UPM vuosikertomus 2017

Sidosryhmät

Lyhyesti

Strategia

Liiketoiminnot

Hallinnointi

Tilinpäätös

Aktiivista osallistumista edistetään Monikansallisena yhtiönä UPMnoudattaa kansainvälisiä, kansallisia ja paikal­ lisia lakeja ja määräyksiä sekä kansainvälisiä ihmisoikeus- ja työoikeussopi­ muksia. UPM kunnioittaa yhdistymisvapautta. UPMnoudattaa laillisesti sitovia työehtosopimuksia. Yhtiö ei kerää eikä raportoi työntekijöidensä ammattiliittojäsenyyksiä koskevaa tietoa globaalilla tasolla eri maiden lainsäädännön eroavaisuuksien vuoksi. Työehtosopimusjär­ jestelmien piirissä arvioidaan olevan 69 % työsuhteessa olevasta henkilöstöstä vuonna 2017. UPM edistää henkilöstön aktiivista osallistumista ja kuulemista kansain­ välisten ja kansallisten sääntöjen ja määräysten mukaisesti. UPM kunnioittaa työntekijöiden yksityisyyttä ja edistää tasavertaisia mahdollisuuksia ja työ- ja urakehitystä. UPMedistää avointa kansainvälistä vuoropuhelua European Forum -yhteis­ työelimessä. European Forumkäsittelee pääasiassa yhtiön sisäisiinmuutoksiin ja liiketoimintaympäristönmuutoksiin liittyviä kysymyksiä ja kokoaa säännöl­ lisesti yhteen liiketoimintayksiköiden henkilöstön edustajia Euroopassa. Hyvästä suorituksesta palkitaan UPMpalkitsee ja antaa tunnustusta hyvästä suorituksesta. UPM käyttää koko­ naispalkitsemisen mallia, joka koostuu peruspalkasta, luontaiseduista ja kan­ nustepalkkioista. Nämä määräytyvät UPM:n globaalien sääntöjen, paikallisen lainsäädännön, työehtosopimusten, paikallisten markkinakäytäntöjen sekä työntekijän aseman ja suoriutumisen mukaan. Sukupuolella, iällä, etnisellä taustalla tai kansallisuudella ei ole vaikutusta palkkaan tai palkkioihin. Toimihenkilöiden keskimääräiset palkat miesten ja naisten välillä eivät eroa paljon ja eroja on kumpaankin suuntaan, kun verrataan UPM:n henkilöstöä suurimmissa toimintamaissa. Aineeton palkitseminen on osa UPM:n mallia, johon sisältyy kilpailukykyi­ sen rahallisen palkitsemisen lisäksi esimerkiksi turvallinen työympäristö, kiinnostavat ja mielekkäät työtehtävät, hyvä johtaminen ja hyvät uramahdolli­ suudet. Palkitsemissuunnitelmissa ja -päätöksissä otetaan huomioon yksittäi­ sen työntekijän, tiimin ja liiketoiminnan tulokset. Koko UPM:n henkilöstö kuuluu yhtenäisen, vuosittain arvioitavan lyhyen aikavälin kannustepalkkiojärjestelmän piiriin. Järjestelmä koostuu yrityksen ja liiketoiminnon tavoitteista sekä yksilö- ja/tai tiimitavoitteista. Käyttökate (EBITDA) on yksi keskeisistä tunnusluvuista, joilla mitataan konsernin ja liiketoimintojen tavoitteiden saavuttamista. Vuonna 2017 henki­ löstölle maksettiin vuoden 2016 lyhyen aikavälin kannustepalkkio-ohjelmasta palkkioita yhteensä 65 miljoonaa euroa, ja vuoden 2017 lyhyen aikavälin kannustepalkkio-ohjelmasta maksetaan palkkioita arviolta noin 57 miljoonaa euroa. Poikkeuksellisen hyvistä henkilökohtaisista tai tiimisaavutuksista voidaan palkita myös erillisellä kertapalkkiolla. UPM:llä on kaksi pitkän aikavälin kannustinjärjestelmää: tulosperusteinen osakepalkkiojärjestelmä ylimmälle johdolle ja viivästetty osakepohjainen kannustepalkkiojärjestelmä muille avainhenkilöille. Osakepalkkiojärjestelmät käynnistettiin vuonna 2011, ja niiden uudet ohjelmat alkavat vuosittain. Tähän mennessä ohjelmien piirissä on ollut noin 700 henkilöä. Kummassakin ohjel­ massa ansaitaan osakkeita ennalta määrättyjen kriteerien perusteella. Osak­ keiden määrä perustuu joko konsernin tai liiketoiminta-alueen tason tavoit­ teiden saavuttamiseen tai konsernin tuloskehitykseen ansaintajaksolla. Lisätietoja pitkän aikavälin kannustejärjestelmistä on Palkka- ja palkkioselvi­ tyksessä www.upm.fi-sivuston Sijoittajat-osiossa Hallinnoinnin alla. Muutokset vuonna 2017 Vuoden 2017 lopussa UPM:n palveluksessa oli yhteensä 19 111 henkilöä 46 maassa. Maaliskuussa UPM sulki pysyvästi kaksi paperikonetta Itävallassa ja Saksassa marraskuussa 2016 julkistetun suunnitelman mukaisesti. Kesäkuussa UPM teki uudelleenjärjestelyjä Paper ENAn toimitusketjussa, asiakaspalve­ lussa ja myyntiorganisaatioissa Euroopassa. Lokakuussa UPM ilmoitti suunni­ telmista sulkea pysyvästi yksi paperikone UPMBlandinissa Yhdysvalloissa (kone suljettiin joulukuussa) ja optimoida toimintoja UPMNordland Papierin ja UPMNorServicen yksiköissä Saksassa. Näiden toimien seurauksena UPM:n henkilöstömäärä väheni noin 650 henkilöllä vuoden 2017 loppuun mennessä. Vuoden aikana UPMRaflatac osti teksasilaisen Southwest Label Stock -yhtiön liiketoiminnan ja avasi uuden terminaalin Chilessä. UPM:n investoin­ nit ja liiketoiminnan kehitys esimerkiksi biokemikaaleissa lisäsivät työnteki­ jöiden määrää noin 300 henkilöllä.

UPM:N HENKILÖSTÖ LUKUINA

2017 2016 2015 9,2 9,0 10,5 3,9 3,2 3,3 44,5 43,7 43,6

Henkilöstön vaihtuvuus %

Kokoaikainen 97%

Henkilöstön vaihtuvuus % (vapaaeht.)

Henkilöstön keski-ikä

Henkilöstön kehittäminen Keskimääräiset koulutustunnit 1) (tuntia/työntekijä)

13 13 14

Osa-aikainen 3% 21% 79%

TTT-luvut, UPM:n työvoima Tapaturmataajuus

3,3 3,7 3,9 8,2 9,3 10,6 3,8 3,4 3,7

TRIF-luku

Poissaolot % 3)

Ammattitautien lukumäärä 3)

17 12

6

TTT-luvut, urakoitsijat Tapaturmataajuus

7,0 6,2 5,5

UPM investoi vuonna 2017 uuteen OurWorkday-oppimisalustaan tavoit­ teena tukea oppimista tosielämän kokemuksista. UPM:n työntekijät voivat nyt joustavasti luoda, jakaa ja käyttää digitaalista oppimissisältöä. Muuttuvassa ja kompleksisessa liiketoimintaympäristössä työntekijöiden osaamisesta ja hyvinvoinnista huolehtiminen on tärkeää liiketoiminnan ja kestävän työllistyvyyden kannalta. Osaamista kehitetään jatkuvasti UPM:n tuotantolaitoksissa, ja UPM kouluttaa henkilöstöstään moniosaajia. UPM:n tehtailla on oppisopimusohjelmia, joissa työntekijät oppivat ammattiin työtä tekemällä ja teoriaopinnoilla. Innostavaa johtamista UPM kannustaa johtamaan olemalla esimerkkinä, rehellisesti ja UPM:n arvojen mukaisesti. UPM:n arvot – luota ja ole luotettava, tuloksia yhdessä ja uudistu rohkeasti – ohjaavat ja tukevat työntekijöitä päivittäisessä työssä. UPM kehittää jatkuvasti esimiesten johtamistaitoja ja johtoryhmiä koulutusohjelmilla, jotka tukevat itsensä johtamista, henkilöstön johtamista ja liiketoiminnan johtamista. Viime vuosina erityisiä kehityskohteita ovat olleet kompleksisuuden johtaminen, valmentava johtaminen ja innostavan johtamisen edistäminen. Ratkaisuja johtamisen kehittämiseen uudistetaan jatkuvasti. Vuonna 2017 määriteltyjen kehittämistarpeiden perusteella UPMpyrkii paranta­ maan henkilöstön suoritusta ja motivaatiota entisestään vuonna 2018. Valmentava johtajuus ja palautteen antaminen säilyvät tärkeinä teemoina. UPM jatkaa edelleen tuotannon esimiesten kehittämistä, sillä suurin osa UPM:n työntekijöistä on tuotannossa. UPM tavoitteena on maailmanluokan johtoryhmät. Vuonna 2017 useat johtoryhmät tekivät itsearvioinnin ja suunnittelivat ja toteuttivat sen pohjalta kehitystoimia. Monimuotoisuudessa on voimaa UPM edistää työympäristöä, joka on monimuotoinen ja salliva. On tärkeää palkata eri-ikäisiä, eri sukupuolta ja kansallisuutta olevia ihmisiä, joilla on erilainen tausta, osaaminen ja kokemus. Erilaiset näkemykset parantavat päätöksentekoa ja liiketoiminnan menestymistä. Vuonna 2017 monimuotoisuuden ja sallivan johtamiskulttuurin edistä­ minen olivat edelleen pääteemoja. UPM tarkastelee säännöllisesti liiketoi­ mintojen ja funktioiden monimuotoisuutta ja niiden itselleen määrittämiä tavoitteita. Monimuotoisuus ja sallivuus sisältyvät johtoryhmissä säännöl­ lisesti tehtäviin itsearviointeihin. Sallivuus on otettu osaksi UPM:n tärkeim­ piä johtamistaitojen kehitysohjelmia, ja sitä painotetaan myös UPM:n toimintaohjekoulutuksessa. UPM on sitoutunut edistämään työympäristönsä monimuotoisuutta ja sallivuutta allekirjoittamalla Suomen Diversity Charterin. Rekrytointiohjelmilla uudistumista UPM:n oppisopimusohjelmat muun muassa Suomessa ja Saksassa takaavat tulevien työntekijöiden tarvittavan osaamisen. Ohjelmissa koulutetaan pääosin tuotanto- ja kunnossapitotyöntekijöitä. UPM toteuttaa ohjelmat yhteistyössä paikallisten ammattioppilaitosten kanssa. Suomessa oppisopi­ muskoulutuksen aloittaa noin sata henkilöä vuosittain. Suurin osa koulutuk­ sen käyneistä ovat työllistyneet UPM:lle. UPMpyrkii olemaan vetovoimainen työnantaja uusille työntekijöille ja erityisesti nuorille ammattilaisille. Suunnitelmallinen työ työnantajakuvan kehittämiseksi on tuonut Suomessa ja Kiinassamyös ulkopuolista tunnustusta.

TRIF-luku

9,4 7,5 2)

n/a

1) Koskee aktiivisessa työsuhteessa olevaa henkilöstöä 2) Luku koskee vuoden 9 viimeistä kuukautta, pois lukien Saksa ja Itävalta 3) Koskee UPM:n omaa henkilöstöä

UPM BIOFORCE -HARJOITTELIJAT TARTTUVAT TILAISUUTEEN

UPM Bioforce Graduate -harjoitteluohjelman 14 innokasta nuorta ammattilaista eri maista ja opiskelu­ taustoista aloittivat puolitoistavuotisen ohjelman kaksipäiväisillä perehdytyspäivillä syyskuussa. Harjoittelijat hakivat suoraan harjoittelupaikkoihin Kiinassa, Suomessa, Saksassa, Venäjällä ja Uruguayssa. Hakijat kävivät läpi perusteellisen rekrytointiprosessin psykologisista testeistä videohaastatteluihin ja arviointi­ päivän ongelmanratkaisukykyä testaaviin ryhmä­ tehtäviin. Kaikkien harjoittelupolut on jaettu kolmeen räätälöityyn osaan, jolloin tutustutaan oman alan lisäksi oman tehtäväkentän ulkopuoliseen työhön esimerkiksi muissa liiketoiminnoissa tai funktioissa. Ulkomailla työskentely on osa ohjelmaa. “Bioforce-ohjelman rekrytoinnissa opin uusia työnhaku­ menetelmiä. Etenkin arviointipäivän yksilö- ja tiimitehtä­ vät olivat uusia minulle”, Juanita Roqueta Uruguaysta sanoo. Juanita kuuli ohjelmasta opinahjossaan Universidad de Montevideossa, jossa hän opiskeli kansainvälistä liiketoimintaa. Juanitan harjoitteluun sisältyvät työtehtävät Sidosryhmäsuhteet-funktiossa Uruguayssa ja Suomessa.

AIMING HIGHER ANTAA TAHDIN

Aiming higher on kehotus ja kannustus kaikille UPM:läi­ sille kehittää ja parantaa suoritusta joka suhteessa — niin yksilöinä kuin yhtiönä. Uudet, entistä vaativammat taloudelliset tavoitteet olivat ensimmäinen merkki tästä ajattelusta. Huippusuoritukset edellyttävät myönteistä kulttuuria. UPM käynnisti konserninlaajuisen hankkeen tavoitteena kehittää uusia toimintatapoja ja ajattelua, jotka yhdessä olemassaolevien vahvuuksiemme kanssa luovat pohjan UPM:n menestykselle tulevaisuudessa. Kulttuurin kehittämistarpeita kartoitettiin laajan verkko­ kyselyn ja tiimikeskustelujen kautta. Niihin kutsuttiin tuhansia UPM:läisiä, jotka ottivat kantaa UPM:n kulttuurin vahvuuksiin ja kehityskohteisiin. Keskustelujen perusteella määriteltiin niin kulttuurimme vahvuudet ja kehittämis­ alueetkin. Uutta ajattelua viedään nyt arjen käytäntöön tiimikeskustelujen ja uusien aloitteiden kautta. UPM uudisti toimihenkilöiden suorituksen johtamista paremman suorituksen mahdollistamiseksi. Siinä painotetaan säännöllisiä esimieskeskusteluja, ketterää tavoitteen asetantaa ja säännöllistä palautetta. Kaikki liiketoiminnat ja funktiot ovat saaneet palautetta organisaatiokulttuuristaan sekä tehneet itsearvioinnin. Sen tavoitteena on varmistaa, että johtoryhmällä on selkeä tarkoitus, toimintatapa sekä monipuolista osaamista ensiluokkaisen toiminnan varmistamiseksi.

Lue lisää: www.upm.fi/tyopaikat www.upmbiofore.fi

71%

TAVOITTEET 2030

Henkilöstön sitoutumista kuvaava indeksi positiivinen

SISÄLTÖ

46

47

UPM Vuosikertomus 2017

UPM Vuosikertomus 2017